Эмоциональный лидер интеллектуальный лидер

Эмоциональный интеллект в лидерстве

Когда вы слышите словосочетание «идеальный лидер», что в первую очередь приходит вам в голову? Возможно, вы думаете о ком-то, кто не позволяет себе терять контроль даже в сложнейшей ситуации. Или о том, кто умеет слушать, имеет исключительное доверие среди подчиненных и относится к членам своей команды с уважением. Так вот, все это признаки лидера с высоким уровнем эмоционального интеллекта.

Что такое эмоциональный интеллект?

Это способность понимать и управлять своими эмоциями, так же как и эмоциями других людей. Люди с высоким уровнем этого интеллекта знают, что чувствуют, понимают эти эмоции и знают как они влияют на других.

Для лидеров повышение уровня эмоционального интеллекта имеет ключевое значение. В самом деле, кто более успешен — тот, кто кричит на подчиненных по поводу и без повода или тот, кто остается спокойным в любой ситуации и умеет эффективно работать под давлением?

Согласно психологу Дэниелу Гоулману, существует пять главных элементов эмоционального интеллекта:

1. Самосознание.
2. Саморегуляция (кстати, по ней у нас есть отдельный курс).
3. Мотивация.
4. Эмпатия.
5. Социальные навыки.

Вы должны воспитывать в себе все эти элементы для того, чтобы стать успешным лидером.

Эмоциональный интеллект в лидерстве

Самосознание

Если вы осознаны, то всегда знаете, что чувствуете и как эмоции влияют на ваши действия и решения. Это также означает понимать свои сильные и слабые стороны и вести себя скромно.

Как можно повысить самосознание?

• Заведите дневник. Выделите хотя бы несколько минут в день для того, чтобы записать свои мысли и ощущения.
• Замедлитесь. Когда испытываете негативные эмоции, приостановитесь и подумайте почему. Помните, что вне зависимости от ситуации, именно вы решаете, как реагировать.

Саморегуляция

Люди, которые продвинулись в саморегуляции, намного реже вступают в конфликты и принимают поспешные эмоциональные решения. Все дело в контроле.

Как можно повысить свою саморегуляцию?

• Определите свои ценности. У вас есть четкое представление о том, в каких случаях вы не пойдете на компромисс? Знаете ли вы свои ключевые ценности? Выделите время и создайте свой моральный кодекс.
• Следите за своими реакциями и мыслями. Если вы склонны критиковать и обвинять других, остановитесь.
• Практикуйте умение оставаться спокойным. В следующий раз, когда столкнетесь с тяжелой ситуацией, обратите внимание на то, как вы себя ведете. Может быть снимаете свой стресс, накричав на кого-то? Используйте техники глубокого дыхания.

Если вам интересна эта тема, то советуем обратить внимание на наш курс по психической саморегуляции.

Мотивация

Лидеры, умеющие мотивировать себя и других, добиваются цели с легкостью.

Как повысить свою мотивацию?

• Подумайте о том, зачем вы выполняете работу. Легко забыть, что именно мы делаем и почему. Возможно, это работа вашей мечты, а вы все равно несчастны, и она дается вам с трудом. Вам нужно вспомнить о том, как вам повезло.
• Посмотрите на общую картину. Мы иногда слишком вдаемся в детали, поэтому не понимаем, где находимся. Посмотрев на общую картину, мы освежаем голову и получаем дополнительную мотивацию.
• Будьте оптимистичны. Успешные лидеры всегда оптимистичны, берите с них пример.

Эмпатия

Лидеры, обладающие эмпатией, имеют способность ставить себя на место других. Они умеют слушать, дают обратную связь и помогают членам своей команды в эмоциональном плане.

Как повысить свою эмпатию?

• Поместите себя на чье-то место. Легко отстаивать свою точку зрения, для этого даже логика и правда не нужны. А вот смотреть на ситуацию с разных перспектив — это удел людей с высоким эмоциональным интеллектом.
• Обращайте внимание на язык тела. Люди часто говорят не то, что думают, и это отображается на их теле и лице. Следите за этими особенностями и попытайтесь понять, что на самом деле чувствует человек.
• Обращайтесь к чувствам людей. Если логика не работает, самый лучший способ добиться своего — апеллировать к чувствам.

Социальные навыки

Лидеры с высокими социальными навыками, отличные коммуникаторы. Они умеют сообщать плохие новости, умеют объединять команду и решать конфликты.

Как можно развить свои социальные навыки?

• Учитесь разрешать конфликты. Без конфликтов никуда, они будут возникать даже в успешной команде, поэтому вовремя подмечайте такую ситуацию и решайте ее.
• Повышайте коммуникационные навыки. Не критикуйте, не обвиняйте других. Говорите четко и ясно.
• Научитесь поощрять других. Лояльность членов команды повышается в том случае, когда они чувствуют свою важность в компании.

Источник

Интеллектуальное лидерство и личная энергия

Специалист по нейропластичности и стресс-менеджменту, CEO Wellstandard Григорий Болотский в экспертной колонке Realist Media рассказал , что такое интеллектуальное лидерство, как в лидерстве могут помочь стратегические принципы древнекитайской игры ГО и почему отсутствие страха и нешаблонное мышление дадут необходимый результат.

Лидерство для меня означает, прежде всего, управление личной энергией. И, наверное, уже пришло время признать, что интеллектуальное лидерство – это еще далеко не все. Знания, приобретенные нами в процессе обучения, через практический опыт в бизнесе, ежедневный поиск решений и взаимодействие с сотрудниками, конечно же, очень важны. Но есть то, что мы иногда упускаем из виду – качества, которые позволяют нам влиять на происходящее, на сотрудников, на движение к цели.

Эти качества зачастую не проявлятся и нам кажется, что мы ими не обладаем. Но это не так – они находятся в нашем внутреннем мире и иногда скрыты от нас.

Если мы живем в той парадигме, что сами создаем свою реальность, способны добиться всего, чего захотим, то нам важно так управлять личной энергией, чтобы цель была достигнута в самое короткое время, несмотря на сопротивление среды, на отвлекающие факторы, на действия третьих лиц. Особенно важно это понимать в кризисные времена. Среди этих качеств и навыков я бы выделил следующие:

• Намерение (или вера без желания);
• Сильная воля;
• Харизма;
• Спонтанность;
• Интуиция;
• Устранение бессознательных ограничений на пути к цели;
• Применение стратегических принципов.

В 2011 году я работал антикризисным управляющим – помогал владельцам почти без денег выводить базы отдыха из кризиса. И меня попросили разобраться с ситуацией на одной из баз отдыха в Карелии. Собственники, по их словам, никогда не получали чистой прибыли от этого проекта, но база как-то работала, принимала гостей. Я приехал на эту базу в лесной зоне и обнаружил следующую картину:

• Трое директоров, разъезжающих на недешевых автомобилях, без какого-либо понятного функционала и плана развития;
• Протекающие крыши коттеджей и заваливающиеся на эти крыши деревья;
• Отсутствие отдела продаж и контактов с турагентствами в крупных городах;
• Отсутствие бюджетирования и финансовой политики;
• Дикие долги перед коммунальными службами, охраной, налоговыми органами;

Одним словом, на лицо воровство и обеспеченная северная пенсия, на которую там обычно выходят раньше. При этом эти директора были друзьями владельцев, друзьями сотрудников базы, демонстрировали это и хвастались своими близкими отношениями с местными организованными преступными группами.

Мне важно было идти к цели, будучи в полной оппозиции к ним. При этом у меня не было полномочий избавляться от нежелательных людей – собственники просто хотели разобраться – почему нет денег?

Но сначала я все-таки временно отстранил от работы двух директоров, так и не поняв, чем они вообще занимаются. После этого, составив план развития и выхода из кризиса, я решил сформировать сильное намерение по каждой из конкретных целей. Если это описать словами, то выглядело это так, что я считал, что уже сейчас достиг цели, держал ее в концентрации, но в то же время, отбрасывал желание достижения этой цели.

При этом я продемонстрировал, что мне все равно, какие у них есть связи и возможности – страха перед неопределенностью не было. Это бесстрашие очень интересно подействовало на людей – они как будто отпрянули назад и больше себя не проявляли. Думаю, что это заложено в инстинктивной природе людей – они подсознательно боятся неведомого влияния, даже если его и в помине не существует.

Я понимал, что мне важно действовать согласно стратегическому принципу древней восточной игры ГО – «Соединяй свои камни», то есть создать сильную, лояльную группу сотрудников и партнеров. И я создал новый отдел продаж, договорился с московским шеф-поваром о бартерной поддержке кухни и ее реконцепта, обучил бухгалтера ведению управленческого учета, попытался выстроить хорошие отношения с линейным персоналом.

Интересно проявился принцип чистого намерения в достижении целей. Как только появлялась новая цель, я сформировал «чистое намерение», что якобы она уже достигнута и, что удивительно, буквально в течение 1-2 дней это само собой происходило. То ли у кого-то из сотрудников открывалась новая возможность, то ли просто приходили совершенно посторонние люди и предлагали именно то, что нам было нужно. Я не понимал, как это происходило, но это происходило.

Однажды нам было необходимо решить вопрос с долгами перед Карелэнерго, при этом денег на погашение пока не было, пригрозили отключить отопление и обратиться в суд. Я решил пойти все тем же способом – сформировал намерение и держал сильную концентрацию на нем, не выпуская из памяти. Вечером того же дня я, уже довольно усталый, вышел на балкон своего дуплекса, на соседнем балконе стоял мужчина. Мы познакомились, и он оказался из компании, которая работает по лизинговой схеме с объектами и промышленными предприятиями по вопросам энергосервиса. Он предложил удобную схему обеспечения нас теплом.

Такое объединение внутренних свойств и стратегических действий меня преследовало повсюду – создавалось ощущение, что это происходило само – почти без моего особого участия.

Этот опыт для меня стал показательным, я сделал фундаментальные выводы о том, что отсутствие страха, создание намерений, применение стратегических принципов, интуиция и нешаблонное мышление в соединении дают результат, необходимый лидеру и его команде. Особое внимание я бы хотел заострить на применении стратегических принципов, связанных с древнекитайской игрой ГО.

Их около 30, я применяю их не сразу, а лишь удостоверившись, что у меня нет автоматических реакций на обстоятельства в бизнесе, и интуиция мне подсказывает, что тот или иной принцип можно применить. Поэтому здесь важен все-таки баланс и осмотрительность – чтобы, с одной стороны, бесстрашие, создание намерения и решительные действия не сделали вас слепым по отношению к обстановке, но и с другой стороны, чтобы стратегические принципы применялись очень обдуманно и осмотрительно.

Думаю, что лидерство в современном мире – это что-то очень интересное и тонкое. Это про целостный взгляд на ситуацию и про доверие тому, что все уже получается.

Источник

Книга «Эмоциональный интеллект в бизнесе: решение сложных лидерских задач»

Даже самые успешные компании теряют ключевых сотрудников из-за быстрого карьерного роста, конфликтов, выгорания, стрессов. Почему? Любая команда сопротивляется изменениям, в результате компания не способна выйти на новый уровень. В такие моменты особенно важную роль играет лидер.

Организациям нужны не рядовые сотрудники, а лидеры, которые способны изменить свою компанию изнутри, обновить ее и не позволить клиенту уйти к конкуренту, предлагающему «свежие и актуальные решения».

Если вы не обладаете навыками эмоционального интеллекта, не знаете, как эмоции влияют на достижение целей организации, даже самый высокий профессионализм не поможет решить возникшие проблемы. Хотите стать эффективным лидером? Эта книга предоставит практические навыки и советы по использованию эмоций в бизнесе.

Эмоционально-интеллектуальный лидер меняет мир к лучшему, не навязывая своего мнения. Быть великим руководителем — значит выстраивать доверительные и крепкие отношения с сотрудниками.

Шаблоны ЭИ лидера. Общие проблемы компаний

Работа с недовольным клиентом

ПРЕДПОСЫЛКИ. За последние десять лет мы наладили партнерское сотрудничество с выгодным для успеха компании клиентом. Недавно я заметил, что что-то изменилось. На встречах клиент не такой открытый, а мы не беремся за новые дела уже в течение года. Как старший вице-президент по продажам я обеспокоен возможной проблемой и попросил клиента встретиться с нами, чтобы обсудить ситуацию.

ЦЕЛЬ. Связаться с клиентом, чтобы понять его потребности и как лучше им соответствовать.

ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ СТРАТЕГИИ. Изменение настроения; разговор с собой; физиологические методы; сопоставление и проверка; эмоциональная связь.

РЕЗУЛЬТАТ ШАБЛОНА ЭИ ЛИДЕРА. Я назначил встречу на следующей неделе в офисе клиента. Я сразу сказал, что заметил изменения в наших отношениях и хотел проверить свои наблюдения. Они были удивлены, но поблагодарили за заботу. Неохотно они поделились, что переживают внутренние преобразования и не уверены в своем будущем. Я искренне обеспокоился, но почувствовал облегчение, что в этом не было нашей вины. Я предложил им какую-либо помощь. Они были благодарны, что я нашел время для встречи. К сожалению, их реорганизация действительно привела к уменьшению бизнеса, но наш бизнес все еще продуктивен, а отношения стали надежнее.

Какие эмоции испытываете вы и другие? Я беспокоюсь, что наш клиент может прекратить сотрудничество и найти другую компанию. Если это произойдет, я могу быть признан неэффективным руководителем, отстранен от должности и потерять уважение моих сотрудников, коллег и начальника. Отношения с клиентом напряженные. На нашей последней встрече я заметил, что клиент казался очень взволнованным, нетерпеливым, раздраженным и даже немного недовольным

Какие эмоции наиболее эффективны? Я не позволяю своему беспокойству подавлять меня. Мне нужно назначить встречу и услышать, что они скажут. Мы должны быть открыты для их отзывов, какими бы ужасными они ни были. Я хочу, чтобы они знали, насколько я ценю их бизнес

В чем причина этих эмоций? Я знаю, почему я беспокоюсь о встрече с ними, но понятия не имею, почему они расстроены. Я понимаю, что у меня давно не было разговора о том, что для них важно и отвечаем ли мы их требованиям.
На следующей встрече я сосредоточусь на их целях и на том, как я могу поспособствовать их достижению. Мне нужно понять, в каком они положении сейчас, в каком положении они хотят быть и как я могу помочь им

Как вы будете поддерживать эти эмоции или управлять ими? Беспокойство по поводу потери клиента помешало мне получить их отзывы. Мне нужно работать над эмоциями в этой неудобной ситуации. Я буду слушать и проверять себя, правильно ли я понял их потребности. Буду сохранять оптимизм, помнить о предыдущих успехах и работать, чтобы восстановить отношения, которые у нас когда-то были

Нарушенное понимание с поставщиком

ПРЕДПОСЫЛКИ. Я работаю в строительной компании в отделе закупок. Несколько лет назад наша организация заключила долгосрочный контракт (на 20 лет) с производством, которое предоставляет нам качественные материалы для строительства жилых домов. Недавно у них сменилось несколько руководителей отделов, в том числе отдела продаж, с которым я непосредственно общаюсь. С предыдущим начальником отдела продаж и его командой был налажен контакт, и все заказы выполнялись в срок. Сейчас же новый начальник сбил старый порядок действий, часты ошибки в сроках и размерах поставок. И эти перемены сильно влияют на наши текущие и будущие проекты. Я чувствую, что начинаю конфликтовать, все переговоры с ним — это вечные ругательства, на которые он, кажется, не обращает внимания и не воспринимает всерьез. Его вечно позитивный настрой выводит меня из себя.

ЦЕЛЬ. Улучшить взаимопонимание с новым начальником сторонней организации, тем самым наладить процесс поставок.

ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ СТРАТЕГИИ. Изменение настроения; разговор с собой; физиологические методы; эмоциональная связь.

РЕЗУЛЬТАТ ШАБЛОНА ЭИ ЛИДЕРА. Проанализировав эмоции, я понял, что необходима конструктивная беседа. Перед встречей я не накручивал себя, а, наоборот, пытался отвлечься и успокоиться. Я пытался соответствовать настрою собеседника и сообщил ему, что новый устроенный им порядок не подходит нам в нескольких пунктах. Я не забыл сообщить и о негативном восприятии его безразличия. Выяснилось, что мое раздражение не воспринималось серьезно, потому что я до этого не называл, какие конкретно пункты меня не устраивают. Действительно, мое раздражение переходило в предъявление абстрактных претензий, а конструктивный разговор о деталях процесса привел меня к результату. Личная встреча принесла свои плоды — мои предложения по изменению некоторых моментов были учтены, а сотрудничество уже не имело такого негативного фона.

Какие эмоции испытываете вы и другие? Каждая беседа с новым начальником сопровождается раздражением, я чувствую злость и до, и после беседы. Он же каждый раз оптимистичен и мое раздражение будто бы не чувствует. Мне кажется, что он не считается со мной и с запросами нашей компании, с которой сотрудничество будет продолжаться еще много лет

Какие эмоции наиболее эффективны? Мое раздражение и злость показывают, что я сейчас не могу принять новый порядок работы. Стычки с отделом продаж приводят меня к плохим отношениям с поставщиком, а поставщики являются одной из важнейших частей процесса нашего строительства. Вечно хорошее расположение духа у начальника отдела продаж воспринимается мной как равнодушие и безразличие к моим проблемам

В чем причина этих эмоций? Я рассчитывал на продолжительное повторяющееся течение поставок. Замена человека, с которым нужно сотрудничать, изначально насторожила меня, и любые перемены в сложившемся порядке я воспринимал с осторожностью. Мое раздражение было ожидаемо, возможно, таким образом я пытался повлиять на выстраивание нового процесса, и поэтому меня еще больше раздражает спокойствие с другой стороны диалога, ведь это значит, что я не могу повлиять на ситуацию

Как вы будете поддерживать эти эмоции или управлять ими? Мое раздражение не должно остаться без внимания. Факты, которые раздражают, должны быть устранены. Безразличие поставщика не способствует устранению факторов раздражения, поэтому необходимо объяснить мою проблему начальнику отдела продаж. Возможно, мой раздраженный тон он не воспримет серьезно, а если я на такой же спокойной волне сообщу о возможности резкого прекращения отношений с их производством, это будет воспринято более тревожно и повлечет за собой череду неприятностей

Презентация скептической аудитории

ПРЕДПОСЫЛКИ. Как руководитель HR-отдела я подчиняюсь генеральному директору и тесно сотрудничаю с другими старшими вице-президентами. У нас высокая текучка кадров, жалобы на несправедливую практику трудовых отношений, низкий моральный дух, плохое обслуживание клиентов и снижение производительности. Мне было поручено разработать план по изменению ситуации и попросить представить мои рекомендации на следующем совещании руководителей.

ЦЕЛЬ. Представить варианты, которые будут включать продуктивные дискуссии и итоги.

ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ СТРАТЕГИИ. Изменение настроения; разговор с собой; физиологические методы; сопоставление и проверка; эмоцио­нальная связь.

РЕЗУЛЬТАТ ШАБЛОНА ЭИ ЛИДЕРА. Я сделал все возможное, чтобы подготовиться к встрече. Назначил ее на утро, чтобы все были внимательны и в лучшем расположении духа. Потратил 30 минут на то, чтобы представить себе ход собрания, практиковал глубокое дыхание, гуляя вокруг здания. Я начал свою презентацию с серьезного тона, чтобы коллеги знали, что я понимаю всю важность встречи. Вместо того чтобы игнорировать их эмоции, я остался открытым, позволил им поделиться своими мыслями и выслушал их проблемы. Чем больше я слушал, тем больше людей вступали в честный диалог. Я был рад, что они взяли на себя ответственность за ситуацию и не оставили меня крайним. Мы покинули встречу с идеями о работе, которую нужно было сделать, чтобы все изменить. Несмотря на то что нам предстоит невероятно трудный путь, мы стали более сплоченной командой. Я так рад, что нашел время для эмоциональной подготовки и смог направить эмоции коллег к достижению общей цели.

Какие эмоции испытываете вы и другие? Я никогда так не нервничал за всю свою карьеру. Я чувствую, что моя работа зависит от этой презентации, и обеспокоен. Генеральный директор и мои коллеги взволнованы, мы не выяснили и не решили проблему. Боюсь, они считают меня виноватым

Какие эмоции наиболее эффективны? Нервничать — это неплохо. Я должен быть обеспокоенным и взволнованным, чтобы сосредоточиться на теме и тщательно изучить все варианты. Тем не менее мне нужно убедиться, что я справляюсь со своим страхом и беспокойством, чтобы не прекращать работу и не звучать неуверенно в рекомендациях. Я хочу, чтобы мои коллеги были восприимчивы к тому, что я скажу

В чем причина этих эмоций? Я как на электрическом стуле, потому что наем, удовлетворение сотрудников, вопросы занятости — все это зона моей ответственности. Я не могу контролировать, что делают другие руководители для решения этой проблемы, но я должен исправить ее. Мои коллеги разочарованы тем, что проблема не исчезла, у них есть другие дела, которыми они предпочитают заниматься. Они также обеспокоены тем, что наши клиенты и сотрудники могут уйти

Как вы будете поддерживать эти эмоции или управлять ими? Я буду нервничать, мне понадобится время, много времени, чтобы подготовиться к презентации. Я постараюсь быть в хорошем расположении духа, медитировать, слушать расслаб­ляющую музыку, гулять. Я сделаю эмоциональный прогноз того, что может произойти на встрече. Я хочу убедиться, что люди открыты для моих предложений, поэтому мне придется внимательно следить за их эмоциями во время встречи. Я буду представлять, что я скажу, как я это скажу, тон голоса, движения и буду оставаться позитивным во время презентации. Я сосредоточусь на общей цели — повысить удовлетворенность сотрудников и клиентов и поделюсь своими идеями. Но не хочу, чтобы они чувствовали давление. Я хочу вовлечь их в содержательную дискуссию, чтобы мы разошлись с чувством причастности к тому, чем занимаемся.

Ответ на злое электронное письмо

ПРЕДПОСЫЛКИ. Джон и я работали в одной команде в течение прошлого года. Мы неплохо ладим и часто работаем над важными инициативами. Наш текущий проект почти завершен с окончательным отчетом, который должен вручить генеральный директор завтра. Сегодня совершенно неожиданно я получил ужасное электронное письмо от Джона, обвиняющего меня в срыве проекта и в его невыполнении. Он закончил свое письмо, указав, что мне плевать на проект и что он разочарован. Излишне говорить, как я был поражен.

ЦЕЛЬ. Ответить на электронную почту и немедленно решить проблему.

ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ СТРАТЕГИИ. Изменение настроения; переоценка; разговор с собой; физиологический метод; выбор ситуации; эмоциональная связь; модулирование тона.

РЕЗУЛЬТАТ ШАБЛОНА ЭИ ЛИДЕРА. Я пошел в офис Джона, и какая же это была ошибка! Хоть у меня были благие намерения, но зря я появился за его дверью — дурак! Он был и так расстроен из-за меня, а мое появление сделало его еще злей. Если вдуматься, я должен был отправить ему электронное письмо с вопросом, когда он будет готов встретиться. Он пригласил меня войти, и я нашел в себе силы объясниться, но это было не очень хорошее начало. К счастью, я захватил заметки о том, где был проект, что я сделал, и он почувствовал облегчение. Он также признал, что, возможно, слишком остро отреагировал, он грубит людям, когда находится в стрессе. В итоге получился отличный разговор, и мы договорились, как более эффективно нам следует общаться в будущем, особенно в условиях стресса.

Какие эмоции испытываете вы и другие? Я удивлен этим электронным письмом и злюсь, что он обвинил меня в невыполнении работы. Мне очень неприятно, потому что я приложил все усилия, чтобы закончить этот проект. Очевидно, Джон разочарован тем, что я подвел его.

Какие эмоции наиболее эффективны? То, что мы чувствуем сейчас, определенно не поможет ни одному из нас. Мы должны сотрудничать и мотивировать друг друга, если собираемся реализовать проект.

В чем причина этих эмоций? Это хороший вопрос. Джон очень собран, а я нет. Возможно, он чувствует, что я не воспринимаю дело так серьезно, как он. Я понимаю, что не предоставил ему последние сведения, и, возможно, он не понимает, какую работу я проделал и насколько мы близки к завершению проекта. Я на грани опустошения. Возможно, я слишком остро реагирую, но ничего не могу с этим поделать.

Как вы будете поддерживать эти эмоции или управлять ими? Вместо того чтобы отвечать на электронную почту, я собираюсь увидеться с Джоном лично. Прежде чем встретиться с ним, мне нужно остыть, чтобы быть готовым к разговору. Я признаю, что он разочарован мной, и спрошу его, почему. Вместо того чтобы воспринимать это на свой счет, защищаться или нападать, я внимательно выслушаю его, чтобы понять, смогу ли я что-нибудь сделать, чтобы исправить ситуацию. Я буду позитивен, но серьезен в вопросах работы, проделанной мной. Я признаю, что не был на связи так эффективно, как должен, и исправлю это в будущем. Я выслушаю его предложения о том, как мы можем лучше работать вместе, чтобы конфликта больше не повторилось.

Разногласия в команде

ПРЕДПОСЫЛКИ. У нас резко собралась новая команда на проекте. Я работаю на позиции мидл-менеджера уже давно, и это не первая моя команда. Сейчас выходит так, что сотрудники мотивированные, нацеленные на результат, но команда не может сработаться из-за личных разногласий. Из-за этого работа идет неэффективно. Последний конфликт был самым ярким, и после этого я понял, что мы погрязли в бесконечных личных разборках, и мне надо окончательно решить эту проблему, чтобы сформировать рабочую коммуникацию в команде.

ЦЕЛЬ. Наладить рабочий процесс и коммуникацию в команде.

ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ СТРАТЕГИИ. Изменение настроения; переоценка; разговор с собой; физиологический метод; выбор ситуации; эмоциональная связь; модулирование тона.

РЕЗУЛЬТАТ ШАБЛОНА ЭИ ЛИДЕРА. Я основательно подготовился к этому собранию. Изучил нужную информацию, прописал ход встречи. В итоге мы очень долго разбирали все происходящее, каждый высказал свое недовольство, мы играли в командообразующие игры, а в конце ели пиццу, и уже ощущалось, что напряжение спало, веяло позитивом. Спустя неделю мы вновь собрались и каждый сказал, что та встреча дала свои плоды, да и я это заметил. Мы ввели в регулярную основу такие собрания. Сейчас проект идет хорошо, разногласия, конечно, возникают, но намного реже и решаются достаточно быстро.

Какие эмоции испытываете вы и другие? Я чувствую тревогу и настороженность по поводу происходящего и будущего компании. Я нахожусь в напряжении из-за такой атмосферы в команде, это сильно давит на всех. Я вижу, что моих сотрудников это тоже заботит, они раздражены и обеспокоены сложившейся ситуацией, но при этом ведут себя как дети и постоянно ругаются.

Какие эмоции наиболее эффективны? Сейчас я ощущаю тревогу, она подталкивает на поиски решения, мобилизует. Главное — не давать ей захватить меня. А то это может перерасти в постоянный стресс. Тот факт, что сотрудники обеспокоены, — положительный, так как это дает мне понять, что им тоже не все равно, они готовы решать эту проблему.

В чем причина этих эмоций? Все это происходит потому, что ситуация дошла до пика. Я понимаю, что это и моя ошибка, так как я сразу не нашел эффективный выход из сложившихся обстоятельств. Надо было с самого начала действовать радикально. К тому же я беспокоюсь, так как на мне лежит вся ответственность за проект, это показывает мою некомпетентность. А команда не может самостоятельно решить этот накопившийся ком неурядиц.

Как вы будете поддерживать эти эмоции или управлять ими? Чтобы все исправить, мне нужно управлять не только своими эмоциями, но и эмоциями моих сотрудников. Нужно снизить накал, изменить атмосферу и взаимоотношения. Я думаю собрать их вместе на неделе и устроить стол обсуждений без обвинений и упреков, возможно, подготовить специальные упражнения по тимбилдингу и дать им различные психологические техники. Попробовать создать позитивный, дружественный настрой, заказать пиццу, расслабиться всем вместе. Поставить в расписание обязательную встречу, на которой мы будем налаживать внутреннюю коммуникацию. И взять это за правило.

Работа с задирой

ПРЕДПОСЫЛКИ. Я работаю с Девоном, руководителем отдела информационных технологий, уже несколько месяцев, он настоящий задира. Я видел, как он оскорблял других, но теперь он переключился на меня. Это может быть очень тонко, например, он отпускает пренебрежительные комментарии на собраниях, игнорирует меня в коридоре или проводит небольшие расследования по вопросам моей работы. Я долго терпел, но если ситуация не изменится в ближайшее время, кто знает, что будет.

ЦЕЛЬ. Провести продуктивную беседу с Девоном, чтобы он прекратил свое ужасное поведение.

ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ СТРАТЕГИИ. Изменение настроения; переоценка; выбор ситуации; эмоциональная связь.

РЕЗУЛЬТАТ ШАБЛОНА ЭИ ЛИДЕРА. Вскоре после того как я решил разобраться в ситуации с Девоном, он стал запугивать меня при встрече. Моей немедленной реакцией было замолчать, но потом я напомнил себе о шаблоне. Я попросил встретиться с ним позже в тот же день. Я подготовился, надеясь на позитивную встречу, много занимался глубоким дыханием, чтобы успокоиться. Я поблагодарил его за то, что он пришел, и отметил, что чувствую, как он недоволен моим выступлением. Я спросил, что мы можем сделать, чтобы работать вместе более эффективно. Сначала Девон игнорировал меня и говорил, чтобы я ничего не принимал на свой счет, он только шутил. Тем не менее следует отдать ему должное, он понимал, как важно уметь работать вместе, и слушал. Я сказал, что хотел бы наладить рабочие отношения и узнать его получше. Пригласил на обед на следующий день. Сначала было немного неловко, но оказалось, что у нас действительно много общего. Я узнал, что он заядлый игрок в гольф, поэтому мы скоро собрались поиграть. В течение следующих нескольких недель, когда мы лучше узнали друг друга, издевательства прекратились, с тех пор у нас не возникало проблем. Если бы он не прекратил такое поведение, я бы обсудил ситуацию с директором по персоналу. Никто не должен подвергаться издевательствам. Никогда.

Какие эмоции испытываете вы и другие? Мне стыдно, что у меня не хватило смелости противостоять Девону. Я не понимаю, почему он запугивает меня, и разочарован, что мой коллега так поступил со мной. Я также злюсь на Девона, ведь для него это норма.

Какие эмоции наиболее эффективны? Я знаю, все это негативно влияет на мою работу. Я избегаю Девона, наши проекты не укладываются в сроки. Мы должны работать вместе и добиваться цели, а не вести себя как школьники.

В чем причина таких эмоций? В детстве меня травили сверстники, и поведение Девона воскрешает болезненные воспоминания. Я думаю, Девон любит задирать людей — это заставляет его чувствовать себя властным и держащим все под контролем. Лично я думаю, что ему не хватает уверенности в себе, и его поведение является результатом каких-то других жизненных событий. Но я могу ошибаться.

Как вы будете поддерживать эти эмоции или управлять ими? Я понимаю, что осудил Девона. Я действительно не знал его и не проявлял сочувствия к нему. Возможно, причина, по которой он ведет себя так, кроется в чем-то личном. В следующий раз, когда он станет запугивать меня, я пойду к начальству. Я не буду избегать его или встречать с гневом, потому что это не решит проблему. Я буду задавать ему вопросы. Спрошу, каковы его ожидания, и поделюсь своими. Я останусь позитивным и буду уважать Девона за его сильные стороны, за то, что он привносит в команду. Я сообщу ему, что хотел бы иметь с ним рабочие отношения, посмотрим, сможем ли мы лучше узнать друг друга. Возможно, за обедом или пивом после работы. Я уверен, что Девон прекратит свое ужасное поведение, если мы просто лучше узнаем друг друга.

Работа с неопределенностью и непостоянством

ПРЕДПОСЫЛКИ. Наша компания находится в процессе серь­езной реорганизации. Это третья менее чем за пять лет. Наш рынок постоянно меняется, и мы изо всех сил стараемся не отставать и опережать конкурентов. Как от одного из старших вице-президентов моя команда ожидает от меня уверенности, стабильности и поддержки. Я просто надеюсь, что смогу со всем справиться, или мы все пойдем искать работу.

ЦЕЛЬ. Продвинуть организацию в правильном направлении.

ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ СТРАТЕГИИ. Изменение настроения; промежуточный момент; эмоциональная связь; модулирование тона.

РЕЗУЛЬТАТ ШАБЛОНА ЭИ ЛИДЕРА. Мне пришлось выйти из зоны комфорта, чтобы поделиться с коллегами проблемами. Я не привык обнаруживать уязвимость, и это было немного страшно. Но как только я это сделал, к разговору присоединились другие, и мы все сошлись на том, что мы обязаны сделать шаг вперед и руководить так, как считаем правильным. Мы договорились провести собрание, чтобы вновь привлечь внимание и зарядить энергией наших сотрудников. И это было правильным решением. Мы знали, что должны быть искренними, потому что они видят нас насквозь. Встреча позволила людям поделиться своими чувствами и воодушевиться. Это действительно объединило нас, и мы покинули встречу с надеждой. Со времени этой встречи мы увидели значительное улучшение морального состояния и манеры общения — даже в состоянии стресса. Еще одна реорганизация произойдет снова, но в следующий раз мы будем готовы.

Какие эмоции испытываете вы и другие? Хотя мы уже проходили через это, это страшно. Мы обеспокоены и взволнованы тем, что потеряем работу. Люди взволнованы, расстроены и разочарованы тем, что наша компания теряет позиции и может быть ликвидирована. Мы и сами устали и выгорели от работы.

Какие эмоции будут наиболее эффективны? Наше настроение, конечно, подавляет нас, и такое поведение приведет к недоброму скорее раньше, чем позже. Мы отдалились друг от друга, общение было ужасное. Негатив является ощутимым и заразным, он заражает в компании всех сверху донизу. Хотя мы не должны быть довольны ситуацией, нам необходимо сотрудничать и поддерживать друг друга.

В чем причина этих эмоций? Наша компания была одной из ведущих в секторе за последнее десятилетие. Мы гордились значительным ростом и прибыльностью, и смотреть, как она падает, невыносимо. Нетрудно догадаться, почему мы чувствуем все это, но то, как мы себя ведем, никуда не годится.

Как вы будете поддерживать эти эмоции или управлять ими? Как одному из руководителей мне нужно решить эту ситуацию со своими коллегами. Необходимо провести диалог о том, что мы переживаем, чтобы мы рассмотрели влияние наших эмоций на компанию и сотрудников. Для наших сотрудников мы должны быть образцом для подражания. Надо подтвердить свою цель и смотреть в будущее с надеждой. Мы должны вдохновлять сотрудников и вовлекать их в наше видение будущего. Мы должны поощрять открытое общение, инклюзивность, прозрачность и позитивность на всех уровнях организации. Однако начинать нужно с головы. Мы отличная компания с отличным продуктом, и вместе мы можем выяснить, где и как нам дальше процветать.

Вливание новых сотрудников в команду

ПРЕДПОСЫЛКИ. Какое-то время назад начались изменения в составе команды. Сначала двух сотрудников перевели на другое предприятие, после этого еще трое ушли (кто-то уволился, кого-то пришлось уволить). В настоящее время на эти места набраны хорошие специалисты, которые уже прошли этап адаптации и успешно выполняли бы свою работу, если бы гармонично взаимодействовали друг с другом. Пока поставленные мною задачи выполняются с низкой скоростью, все мои вмешательства в коммуникацию между сотрудниками расцениваются командой негативно. При разделении заданий для «стареньких» и «новеньких» работа выполняется не полностью, но быстро. Меня это раздражает, после этого прихожу к ощущению ненависти к команде. Боюсь, что это почувствуют подчиненные, а это может привести к большему разладу.

ЦЕЛЬ. Наладить взаимосвязь между старыми и новыми участниками команды для эффективной работы.

ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ СТРАТЕГИИ. Изменение настроения; промежуточный момент; эмоциональная связь; модулирование тона.

РЕЗУЛЬТАТ ШАБЛОНА ЭИ ЛИДЕРА. В течение недели я лично побеседовал с каждым участником команды, выяснял их комфортный стиль взаимодействия с коллегами. Я также сообщал о моем видении правильной коммуникации между коллегами, я был искренен и делился своей неудовлетворенностью скоростью работы коллектива при выполнении задач. Сообщал о своей обеспокоенности о комфорте и «новых», и «старых» сотрудников. В таком формате диалога многие выразили мысль о необходимости времени для нарастания доверия и комфортного взаимодействия. Команда была благодарна за отдельное внимание к сложившейся ситуации. И спустя несколько месяцев команда по-настоящему сплотилась, а доверие ко мне как к руководителю возросло еще больше. Увольнений или вынужденной замены членов команды в настоящее время не предвидится.

Какие эмоции испытываете вы и другие? Я раздражаюсь из-за несоответствия действительного положения дел и моим представлением об эффективной команде. Сотрудники не чувствуют доверия по отношению друг к другу, стараются избегать сотрудничества. Мое участие в налаживании коммуникации подчиненных воспринимается болезненно, с недоверием. В ответ на это я испытываю злость к своей команде.

Какие эмоции будут наиболее эффективны? Мое раздражение дает мне силы для разрешения проблемы, показывает мне, что проблема действительно существует. Но злость на команду мешает мне искать решение и приводит к усталости.

В чем причина этих эмоций? Мое раздражение сигнализирует о нереализации моих надежд на скорое сплочение команды. Я знаю, что доверие между людьми выстраивается не сразу. Я понимаю, что на выстраивание гармоничного взаимодействия необходимо время, а влияние со стороны не всегда улучшает процесс налаживания контакта. Мне нужно создавать благоприятную атмосферу, и при выполнении общего дела команда найдет свой стиль взаимодействия. А отвращение к команде — это моя защита от ощущения оторванности от команды.

Как вы будете поддерживать эти эмоции или управлять ими? Мое раздражение, переходящее в злость на команду, направлялось в негативное русло. Мне нужно использовать энергию этой эмоции для выяснения индивидуальных причин команды не доверять друг другу. Мне нужно выделить время для выяснения причин недоверия подчиненных друг к другу. В соответствии с этим ставить задачи так, чтобы планомерно повышалось доверие между ними. Рабочий процесс выстроить так, чтобы профессиональные качества «новых» сотрудников признавались «старенькими».

Объявление нежелательных новостей

ПРЕДПОСЫЛКИ. У нас есть новый продукт, который выйдет на рынок в следующем месяце, поэтому все на седьмом небе от счастья. Это большая победа для компании. Как финансовый директор я обеспокоен тем, что мы взвалили на себя слишком много. Кроме того, у меня есть вопросы качества, которые могут повлиять на запуск продукта. Наш президент созывает совещание руководителей, чтобы обсудить выпуск нового продукта. Все очень довольны, и никого особенно не волнует то, что замечаю я. Хоть я и не пессимист, но с предстоящей встречей не все гладко.

ЦЕЛЬ. Поделиться проблемами, чтобы привлечь руководящую группу к совместной дискуссии.

ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ СТРАТЕГИИ. Изменение настроения; эмоциональная связь.

РЕЗУЛЬТАТ ШАБЛОНА ЭИ ЛИДЕРА. На нашей встрече я всех шокировал. Вместо того чтобы раздать отчет, я в устной форме поделился нашим финансовым положением, более эмоционально, чем обычно. Они пытались сфокусировать меня на позитиве, но я не поддался, чтобы показать серьезность ситуации и то негативное влияние, которое она может оказать на наше будущее. Я привлек их внимание к проблеме. Неожиданный поворот позволил нам вступить в содержательный разговор о том, где мы были как компания и где мы должны быть. Мы покинули совещание, полностью понимая проблему, и успешно запустили продукт — 18 месяцев спустя. Мы использовали время задержки, чтобы решить проблемы качества и закрепить успехи.

Какие эмоции испытываете вы и другие? Я нервничаю, потому что знаю, что меня могут принять за нарушителя спокойствия. Я также волнуюсь, если не справлюсь с эмоциями, компания может получить плохую рекламу, которая нанесет ей ущерб. Мои коллеги взволнованы и предвкушают, что после 5 лет разработок у нас появится новый продукт

Какие эмоции наиболее эффективны? Я знаю, что эта встреча вызовет много споров и моя обеспокоенность будет выглядеть как слабость. Мне нужно подходить к этой ситуации трезво и делиться своими соображениями так, чтобы люди не чувствовали себя незащищенными и не заставили меня молчать. Я рад, что мои коллеги так позитивны, но это отвлекает их от того, чтобы заметить, что на самом деле происходит.

В чем причина этих эмоций? В нашей компании все хорошо, жизнь прекрасна. Клиенты и сотрудники кажутся счастливыми, прибыль не высокая, но хорошая. Тем не менее я читал отраслевые отчеты, предупреждающие нас о временах похуже. Наши клиенты не покупают новые продукты, и прибыль начинает уменьшаться. Я уже поднимал этот вопрос несколько раз, но его продолжают игнорировать. Теперь мы собираемся запустить новый продукт, который может иметь проблемы с качеством. Мы не можем позволить себе ошибиться, и эта новая разработка беспокоит меня.

Как вы будете поддерживать эти эмоции или управлять ими? Как финансовый директор я имею дело с цифрами и предоставляю еженедельные отчеты, обнаруживающие наше снижение. Я понимаю, что был неэмоциональным по этому поводу, и реакция, которую я получаю, также скупа на эмоции. Факты и цифры не передают картины. Поэтому я поменяю стратегию, которой обычно пользуюсь при демонстрации материала. Я поделюсь отраслевыми данными, возможно, покажу видео, связанное с нашей отраслью, чтобы показать сдвиг, который мы все наблюдаем. Я не хочу, чтобы они паниковали, поэтому буду сохранять спокойствие, прислушиваться и давать время для обдумывания информации. Затем вовлеку их в разговор о том, что мы можем сделать. Надо добиться, чтобы мы покинули совещание, приняв лучшее решение для компании и клиентов.

Поддержание субординации и сохранение отношений

ПРЕДПОСЫЛКИ. Я работала в компании на линейной позиции, за мою самостоятельность в принятии решений и инициативность меня повысили на руководящую должность, и весь линейный персонал, с которым я работала, перешел в мое подчинение. На линейной позиции мы все между собой общались по-дружески. Когда меня повысили, передо мной встали другие задачи, и для выполнения моего функционала мне нужно было давать поручения, контролировать, поддерживать дисциплину и исполнительность в коллективе, но в связи с тем, что это были мои друзья, серьезно к моим замечаниям и корректировкам в работе они не относились.

ЦЕЛЬ. Изменить рабочую ситуацию, восстановить субординацию.

ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ СТРАТЕГИИ. Изменение настроения; переоценка; выбор ситуации;

РЕЗУЛЬТАТ ШАБЛОНА ЭИ ЛИДЕРА. Я поговорила с директором, описала ему как минусы, так и плюсы сложившейся ситуации. Он был немного недоволен, так как сейчас весьма загруженный период на работе, но все же он вошел в мое положение и понял мое состояние и всю неэффективность происходящего. В итоге этот разговор мне очень помог. Мы решили, что лучше будет перевести меня в другой отдел. Конечно, совершенно новый коллектив — это тоже непросто, но все же на данный момент это лучше, чем прежде. Я буду стараться завоевать их доверие и уважение, чтобы рабочий процесс шел эффективно. Получается, что я и сохранила друзей, и получила повышение. Я довольна.

Какие эмоции испытываете вы и другие? Такое ощущение, что я разрываюсь на части. Я чувствую раздражение, которое довольно часто перерастает в злость, когда мои подчиненные не относятся ко мне серьезно, и я не могу выполнять свои рабочие обязанности. Но я также чувствую вину, ведь неприятно ругать людей, к которым хорошо относишься. А мои коллеги совсем не думают об этом и ведут себя так, как будто ничего не изменилось.

Какие эмоции наиболее эффективны? Эмоции, которые я испытываю, мне совсем не нравятся, я чувствую себя опустошенной, приходя с работы. Я хочу, чтобы мои сотрудники меня поддерживали и помогали мне, выполняли поставленные задачи. Нынешняя ситуация не может так дальше продолжаться, ведь если я не смогу восстановить субординацию, меня могут уволить из-за неэффективной работы. Мне нужно что-то изменить.

В чем причина этих эмоций? Меня повысили, потому что я ответственный сотрудник, который знает все тонкости профессии, а значит, в роли руководителя, который будет подсказывать своим подчиненным ход работы и управлять ими, буду еще более эффективной. Мне действительно трудно вызывать уважение у друзей, с которыми совсем недавно мы болтали на равных, и, как бы я ни старалась, невозможно заставить людей воспринимать меня по-другому.

Как вы будете поддерживать эти эмоции или управлять ими? Поддерживать эти эмоции мне совсем не хочется, а изменить их, не меняя ситуацию, нереально. Если я поговорю с директором и спокойно объясню проблему, то он, скорее всего, переведет меня в другой филиал или даст другую команду, с которой я могу начать с нуля. В любом случае сейчас я другого выхода не вижу. Не буду откладывать и завтра же подойду к нему и все объясню; надеюсь, он меня поймет.

Потеря стимула и страсти к работе

ПРЕДПОСЫЛКИ. Я работал в одной и той же организации более 32 лет, на пенсии уже 4 года. За свою карьеру я сменил много работ и любил почти все из них. Как руководитель финансовых операций многомиллионной организации я наблюдаю за отличной командой из 42 человек. Они молодые, увлеченные, умные и инновационные. Я знаю, что, когда уйду, они продолжат дело и будут удивительными руководителями. Часть меня задается вопросом, не пора ли мне уйти, вместо того чтобы наблюдать, пока идут часы, за другими людьми. В последнее время я с нетерпением ждал работы, и хотя люблю свою команду, я потерял страсть, мотивацию и энтузиазм. Я думал, что со временем почувствую себя по-другому, но спустя год пришло время выяснить, что на самом деле происходит.

ЦЕЛЬ. Повторно вовлечь себя и посвятить работе.

ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ СТРАТЕГИИ. Изменение настроения; эмоциональная связь.

РЕЗУЛЬТАТ ШАБЛОНА ЭИ ЛИДЕРА. Я закончил совещание и честно рассказал им, что чувствую. Я сказал, что хочу закончить карьеру в качестве их босса и должен внести некоторые изменения. Я поделился тем, насколько мне понравилось наставничество, и хотел бы помочь им в их карьерном росте, если будет интересно. Я был так рад, что почти вся моя команда приняла мое предложение. Я также поговорил со своим боссом и поделился чувствами. Случайно выяснилось, что наша компания думала о внедрении новой финансовой системы и нуждалась в ком-то, кто бы руководил проектом. Босс спросил, хочу ли я быть лидером, и я подпрыгнул. Теперь мои дни полны наставничества, руководства проектом финансовой системы и работы с командой. Мой стимул вернулся, и я не могу дождаться дня, чтобы приступить к работе, по крайней мере, в течение следующих четырех лет!

Какие эмоции испытываете вы и другие? Я чувствую себя усталым, скучающим и расстроенным, я думаю, что мой начальник и команда чувствуют то же самое. Я обеспокоен тем, что люди подумают, будто я ухожу на пенсию, и захотят, чтобы я ушел поскорее.

Какие эмоции наиболее эффективны? Ненавижу, когда я себя так чувствую. Это не я. Я всегда был увлечен работой, которую делаю. Я хочу вернуть это чувство снова. Что еще хуже, это состояние не поможет мне решить проблемы. Мне нужно полностью заняться этим вопросом.

В чем причина этих эмоций? Я в компании более 30 лет. Моя команда — эксперты, а я бездельничаю и наблюдаю за ними. Я могу делать свою работу с закрытыми глазами. Мне скучно, и я знаю, что моя команда не будет скучать по мне, если я уйду.

Как вы будете поддерживать эти эмоции или управлять ими? Я должен был задуматься, когда чувствовал себя счастливым на работе. Что я делал? Кем я был? Я быстро понял, что счастлив, когда руковожу. Но поскольку я не хочу чрезмерно контролировать или вмешиваться в их работу, я отказался от наставничества. Я также не брался за сложные проекты в течение многих лет, потому что хочу, чтобы моя команда взяла на себя инициативу — пришло их время блистать. Я понимаю, что скучаю, чувствуя себя бесполезным. Но хватит сидеть сложа руки и жалеть себя, пришло время действовать.

Управление филиальной сетью

ПРЕДПОСЫЛКИ. Я руковожу филиальной сетью. Открытие очередного нового филиала должно быть выгодным вложением, все предварительные расчеты давали отличные показатели. Но вот прошло уже полгода, а результаты оставляют желать лучшего. Мне редко удается лично наведываться в этот филиал, но когда я выхожу с ними на связь, слышу только одно: «Все хорошо», «Все по плану», хотя финансовые результаты указывают на совсем другую ситуацию. Я постоянно пытаюсь получить от них достоверную информацию, чтобы проблемы могли быть решены и филиал стал успешным, но в ответ не получаю конкретики. Поэтому я трачу слишком много времени на эту проблему, мои другие проекты могут пострадать из-за этого.

ЦЕЛЬ. Наладить работу филиала.

ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ СТРАТЕГИИ. Изменение настроения; эмоциональная связь.

РЕЗУЛЬТАТ ШАБЛОНА ЭИ ЛИДЕРА. Я выкроил время в расписании и отправился в командировку, чтобы лично пообщаться. Я почувствовал, что работники были напряжены. Возможно, они ожидали, что я, как всегда, буду их критиковать. Я старался больше слушать и слышать всех. Пообщался с руководителем и понял, что он может справляться со своими обязанностями без моего постоянного контроля. Также я познакомился со всеми остальными сотрудниками и увидел, что они ответственные работники. После возвращения я наладил видеоконференции раз в неделю, во время которых ставил задачи и запрашивал обратную информацию по результатам без критики их работы. Я лишь направлял и ставил задачи, которые должны были решаться самостоятельно. Уже в следующем месяце работа заметно улучшилась: отчеты регулярно направляют в главный офис без моего напоминания. Финансовые результаты тоже начинают понемногу улучшаться.

Какие эмоции испытываете вы и другие? Я прежде всего испытываю разочарование, и в первую очередь в себе. Я вложил много сил в открытие филиала и теперь растерян и раздражен, когда вижу такие плохие показатели. Досадно оттого, что я не могу держать все под контролем и не получаю правдивую информацию об обстановке.

Какие эмоции наиболее эффективны? Моя досада может в скором времени перерасти в злость и начать мешать рабочему процессу. Мне нужно сосредоточиться и использовать свое раздражение для донесения моего видения проблемы работникам филиала. Мне комфортно, когда я все контролирую, но временн´ые рамки не позволяют мне полностью контролировать все, что у них там происходит, поэтому я хочу, чтобы работники филиала сами чувствовали ответственность за свои результаты.

В чем причина этих эмоций? Моя досада и раздражение возникли из-за того, что я не знаю, почему результаты филиала на низком уровне, возможно, это связано с плохим контактом с сотрудниками. Я разочарован, так как не думал, что я не справлюсь с такой задачей. В главном офисе я знаю каждую деталь и каждую мелочь, которую могу своевременно исправить. Мне нужно понять, как наладить ежедневную связь и повысить ответственность работников.

Как вы будете поддерживать эти эмоции или управлять ими? Мне нужно заново оценить свои действия, понять, к чему они приводят и что сейчас эффективней. Я понимаю, что работники филиала не чувствуют ответственности за свои действия, так как видят, что я стремлюсь все контролировать самостоятельно, что мешает процессу работы. Первым делом мне необходимо наладить с ними взаимоотношения и показать свое доверие. Надеюсь, это поможет принять им свою ответственность. Мне все-таки придется выкроить время, чтобы лично пообщаться с работниками филиала и понять, что там происходит. Так я смогу быть уверен, что информация, которую они мне сообщают, правдива, и я буду вмешиваться в их работу только в экстренных ситуациях.

Для Хаброжителей скидка 25% по купону — Карузо

Источник