Оценка своей значимости и эмоциональный комфорт в коллективе
Вы будете перенаправлены на Автор24
Эмоциональный комфорт
Эмоциональный комфорт – это состояние уверенности, удобства и спокойствия, в результате чего человек оптимистичен, свободен от страха и тревоги, а также открыто выражает свои чувства
Рисунок 1. Составляющие эмоционального комфорта. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ
Эмоциональность представляет собой субъективную и чувствительную реакцию человека на какие-либо внешние или внутренние раздражители, приводящие к переживаниям. Внешнее проявление эмоциональности выражается в эмоциях, но у разных людей эмоции могут быть или сильными, или слабыми.
Посредством воздействия на эмоции человека можно управлять его поведением. Устойчивые и продолжительные эмоции и те, которые формируются целенаправленно, называются чувствами.
Психологическая структура любого человека состоит из направленности, способности, характера. Направленность представляет собой индивидуальные интересы, стремления, склонности и обусловлена теми целями и мотивами, которыми человек руководствуется.
Направленность личности может иметь вектор на взаимодействие, на задачу, на себя и у основной части людей присутствуют все три блока. При направленности на взаимодействие человек стремится к сотрудничеству с коллегами, направленность на задачу означает стремление добиться собственного престижа и благополучия, при этом, не считаясь с другими людьми, как и направленность на себя.
Направленность подчиненных очень важна для руководителей, потому что дает возможность правильного подхода к людям и оптимального способа управления их деятельностью.
Что касается способностей, то они у людей самые разные и важно, чтобы способности каждого отдельного человека не подавлялись. Под характером понимается устойчивый индивидуальный склад душевной жизни, лежащий в основе поведения. Составляющими характера человека является эмоциональность, активность, особенности его нервной деятельности.
Готовые работы на аналогичную тему
Исходя из этого, люди делятся на два типа – те, кто быстро меняют свою деятельность и также быстро приспосабливаются к новым условиям, но, часто они могут быть не уверены в себе и не приспособлены к рутинной работе. Второй тип, как правило, демонстрируют стабильность поведения, верность принципам, но, к новым условиям приспосабливаются с большим трудом.
Отсюда, оценить персонал с точки зрения их значимости можно прогностическим, практическим, имитационным методами. Прогностический метод использует анкетные данные, характеристики как письменные, так и устные, отзывы руководителей и коллег, беседы, психологические тесты. Значимость работника и его пригодность проверяет практический метод на основе результатов его работы. Имитационный метод предлагает решение задач на конкретную ситуацию.
Значимость коллектива
Общество состоит из большого количества различных коллективов и групп, появление которых обусловлено самыми разными факторами. Специалисты считают, что главным фактором их возникновения является человек с его поведением и отношением к окружающим людям.
Выбрав место и вступив в организацию для дальнейшей деятельности, человека формирует свою позицию по отношению к трудовому коллективу. Естественно, что человек стремится к тому, чтобы его интересы и ценности признавали, ищет чувство безопасности и комфорта.
В одних трудовых коллективах межличностное общение способствует этому, а в других оно далеко от идеала. Сплоченность коллектива зависит от того, насколько удовлетворяются личные потребности каждого, есть ли уважение друг к другу. На сплоченность большое влияние оказывает симпатия друг к другу членов коллектива, разделение ими существующих правил и норм.
На сплоченность большое влияние оказывают такие факторы:
- наличие совместной групповой деятельности и её качество;
- единство способов достижения целей и единство ценностей;
- уровень эмоционального взаимодействия.
Практика показывает, что в трудовом коллективе довольно часто деловые отношения выходят за рамки, поэтому помимо официальных могут формироваться и неофициальные отношения. Общие цели и профессиональные трудности, если они есть, сближают специалистов, выполняющих похожие обязанности. Также члены коллектива сближаются по полу, возрасту, образованию, опыту работы, по одинаковому семейному положению.
Значительно реже сплачивается разнородный коллектив, как правило, он распадается на неформальные группы, которые держатся друг от друга обособленно. Повлиять на сплоченность может совпадение позиций и мнений в отношении заявленных фактов.
Уровень сплоченности группы зависит от её типа – референтная это группа или группа членства. Отличительной особенностью этих групп является степень значимости существующих норм и желание им следовать для каждого отдельного её сотрудника. В референтных группах трудовой коллектив играет значительную роль в жизни и поведении каждого сотрудника. В группах членства коллектив рассматривается сотрудником как место пребывания.
Признаками референтной группы являются способ взаимодействия между сотрудниками и чувство принадлежности к коллективу, солидарность во взглядах, мнениях, установках, стабильность и доверительность отношений, осознание себя как «мы»
Сплоченный коллектив имеет свои плюсы:
- наличие демократической атмосферы, положительно влияющей на принятие важных профессиональных решений;
- формирование самодисциплины, позволяющей лучше справляться с профессиональными обязанностями;
- доверительные отношения между членами коллектива формируют чувство безопасности, уверенность в себе и в окружающих;
- доверие друг к другу;
- улучшение внутренней мотивации, формирующей желание приходить на работу и знать, что в трудной ситуации коллектив поддержит;
- выработка командного духа, который рассматривается как главный фактор, влияющий на производительность труда.
Самооценка и уровень притязаний в трудовом коллективе
Человеку свойственно сравнивать себя с окружающими и вырабатывать мнение о своем интеллекте, внешнем виде, положении в обществе, т. е. формированием, таким образом, «набора самооценок», от которого будет зависеть скромность или высокомерие, требовательность к себе или застенчивость. Правда, большая часть людей оценивает себя выше среднего.
Самооценка также может быть завышенной или заниженной, а иногда даже крайней, т.е. самый честный, самый добрый и др.
Тот, кто считает себя умнее других и намеренно это подчеркивает, вызывает раздражение окружающих. Люди с неадекватно высокой самооценкой очень ревниво относятся к успехам сослуживцев. Зависть к умственному превосходству, по мнению Г. Филдинга, является самым злобным видом зависти.
Оценивая себя очень высоко, человек формирует такую черту характера, как чрезмерная обидчивость, возникающая якобы на несправедливое к нему отношение.
Неадекватно высокая самооценка формирует чувство зависти, когда членов коллектива награждают или поощряют за труд. Когда реальная и ожидаемая награда не совпадают, в коллективе возникают зависть и обида, которые накопившись, могут прорваться наружу в адрес коллег.
Работники с заниженной самооценкой представляют себя менее способными, несчастными, у них развивается комплекс неполноценности. Низкая самооценка приводит к зависимости от других, искажает восприятие окружающих.
Самооценка и самоуважение формируются в раннем детстве через отношение родителей, сверстников, педагогов. Умением самоанализа подросток овладевает только к 15 годам, оценивая собственные результаты и самого себя.
Что касается уровня притязаний, то на него влияние оказывает динамика неудач и удач в течение жизни, успеха и неуспеха в какой-то конкретной деятельности.
Он тоже может быть завышенным и заниженным. Адекватная самооценка формирует адекватный и неадекватный уровень притязаний.
Человек, с заниженным уровнем притязаний и низкой самооценкой выбирает легкие и простые цели. При завышенном уровне притязаний, цели могут быть очень сложные и нереальные, приводящие к неудачам и разочарованию.
Меру своих реальных возможностей человек приобретает только методом проб и ошибок.
Большое значение для работников имеет самоуважение – это обобщенное отношение человека к самому себе. Оно прямо пропорционально достигнутым успехам и обратно пропорционально уровню притязаний – это значит, что с высоким уровнем притязаний достижения человека должны быть больше, чтобы он мог себя уважать.
Источник
Важен ли эмоциональный комфорт на работе?
Любые корпоративы, какими бы благородными идеями ни руководствовались их инициаторы, могут выйти всем боком. Вот готовишь ты, к примеру, мероприятие: придумываешь, куда пойти и чем занять народ, — а этот самый народ тебя просто-напросто игнорирует. В результате из 50 московских сотрудников приходят 7 человек, и ты думаешь: «Ну ладно, уже хорошо».
Совместные активности в любом случае полезны, даже если участвуют в них единицы. Работая в гибридном формате, мы стали чаще устраивать именно физические активности, а не посиделки за столом. Если в доковидное время у нас было два корпоратива в год — новогодний и летний, — то сейчас мы стараемся раз в пару месяцев куда-нибудь с ребятами выбираться.
Например, в прошлом месяце у нас была тренировка по боксу. Весной ходили в стрелковый клуб пострелять из боевого оружия, а в сентябре отправились в картинг-клуб. Сели за руль даже те, кто в жизни не водит машину.
Люди ценят, когда компания дает им возможность пробовать что-то новое: например, испытать эмоции от деятельности, на которую они вряд ли сами решатся. Непринужденная обстановка помогают всем отдохнуть, вырваться из повседневности, получить заряд адреналина и «перезагрузиться». Поэтому меня и заинтересовала статья на тему объединения команды вокруг общих ценностей и целей. Перевод получился вольным, но тем не менее общую идею он передает.
Размер зарплаты имеет все меньше значения, а работники становятся более требовательны к работодателям. Опрос компании LinkedIn показал, что 26% людей скорее откажутся от престижной должности, чем будут терпеть некомфортную обстановку на рабочем месте.
Соискателей волнует, создает ли компания среду, в которой они могут быть самими собой (47%) и приносить пользу обществу (46%). Современные работники хотят чувствовать, что они вносят вклад в развитие своих компаний. И хотя рабочая среда везде разная, хорошую от плохой отличает то, что в ней сотрудники вовлечены в дела компании, чувствуют свою значимость, их мнение важно для руководства.
Создавать рабочую атмосферу, которая соответствует целям и задачам, не менее важно для компаний, чем контролировать результаты сотрудников. Ведь люди ищут работу, ориентируясь не только на уровень зарплаты и круг обязанностей. Они хотят найти место, где будет возможен компромисс между их ценностями и ценностями работодателя. И это объяснимо: в дальнейшем у них будут чаще совпадать ожидания, им станет проще добиваться целей и достигать успеха.
Так что руководителям не позавидуешь: им нужно объединять людей вокруг общего дела всеми возможными способами. Приходится держать в голове особенности своей команды и искать наилучших кандидатов, которые без проблем в эту команду впишутся.
Руководитель — создатель ценностей
Опрос Национального бюро экономических исследований США показал, что 85% генеральных и финансовых директоров считают, что нездоровая рабочая атмосфера провоцирует неэтичное поведение сотрудников. Девять из десяти руководителей считают, что создание доброжелательной атмосферы повышает ценность и эффективность бизнеса.
Реальная жизнь далека от идеала. Руководители убеждены, что прилагают максимум усилий, чтобы сотрудники комфортно чувствовали себя на работе, но часто на самом деле ничего для этого не делают. Почти половина работников (45%) утверждают, что руководство либо вообще не заботится об атмосфере в коллективе, либо делает это формально. Из-за этого растет текучка кадров, которая обходится компаниям гораздо дороже мер по укреплению команды.
Что же делать? Руководители могут наглядно демонстрировать, какие меры они принимают. А можно передать часть полномочий по созданию комфортной рабочей обстановки на работе самим сотрудникам. Например, не запрещать им высказываться, если они с чем-то не согласны, или участвовать в новых проектах, которые им действительно интересны.
Тимбилдинг в ринге. А почему бы, собственно, и нет?
Как создать атмосферу дружбы и взаимовыручки
В отчете Achievers и Института трудовых ресурсов предлагаются три способа, с помощью которых руководители могут повысить свой авторитет в команде и создать продуктивную рабочую обстановку.
Закрепить конкретные обязанности за сотрудниками. Сотрудники должны заниматься теми задачами, которые им нравятся и которые у них лучше всего получаются. Если человеку получает удовольствие от общения с клиентами, предоставьте ему такую возможность. Так он реализует собственные амбиции, а компания получит отличный результат.
Укрепить связи на рабочем месте. Работоспособность сотрудников во многом зависит от взаимоотношений внутри команды. Сплотить коллектив помогают развлекательные мероприятия в офисе и за его пределами. Организуйте площадки для непринужденного общения и командных игр, просите делиться впечатлениями.
Продемонстрировать важность каждого сотрудника. Знают ли сотрудники, насколько важен их вклад в общее дело компании? Поощряйте желание сотрудников пересматривать свою роль в цепочке задач, развиваться и двигаться вперед по карьерной лестнице.
Компания, которая хочет создать комфортную для сотрудников обстановку на рабочих местах, прежде всего должна убедиться, что набирает именно тех людей, ценности и настрой которых совпадают с общими целями. А руководители должны честно ответить себе на вопрос: готовы ли они прислушиваться к собственным сотрудникам и обсуждать то, что тем интересно?
Важна возможность роста внутри самой компании, в том числе перехода в соседние отделы. Были у нас совсем экзотические случаи: из техподдержки — в иллюстраторы, а из юристов — в маркетологи. Но обычно «продажники» переходят в «продукт». Если же вернуться к созданию внутренней атмосферы, то люди ценят совместные активности, когда они необязательные. Когда не загоняют людей на корпоративы из-под палки, а искренне приглашают хорошо провести время и узнать что-то новое — «выйти из своих убежищ» соглашаются даже махровые интроверты. Хотя для интровертов у нас тоже были свои развлечения. В периоды самоизоляции мы устраивали онлайн-бар: сотрудникам домой привозили наборы для приготовления коктейлей, за которыми мы потом встречались онлайн. Камеру на ноутбуке включать необязательно. Была развлекательная программа, в том числе викторина с раздачей подарков победителям — почти как в реальной жизни.
Понятно, что с форматом всем не угодишь: кому-то нравится скорость, кому-то высота, одним нужно живое общение, другим достаточно онлайна. Поэтому всегда предлагаю сотрудникам рассказывать о своих увлечениях и приглашать коллег их разделить. Сейчас вот думаем: устроить турнир по настольному теннису или экзотическому для нашей страны керлингу. А пока голосуем и ждем новых предложений для новогоднего корпоратива.
Источник