Безопасность стабильность карьерный рост чувство ответственности

Анализ карты мотиваторов. Что важно для ваших сотрудников

Карта мотиваторов №1

• Деньги;Признание, оценка;Самореализация.

Необходимо уточнить, что кандидат (сотрудник) понимает под самореализацией. Это может быть достаточно сбалансированный результат, сочетающий материальную и моральную мотивацию. Для него значимо как содержание работы, так и внешнее признание. Управляя таким сотрудником нужно помнить, что ему необходимо некоторое внешнее подкрепление (но не чрезмерное).

Карта мотиваторов №2

• Удовлетворенность работой; Деньги; Результат; Соответствие ожиданиям – своих и других работников.

Для кандидата (сотрудника) характерно преобладание нематериальной мотивации. Важно выяснить, какой именно должна быть работа, чтобы она ему нравилась. В ходе работы ему нужно периодически предлагать те задачи, которые вызывают у него максимальный интерес, причем подчеркивать это. Нужно постоянно отслеживать удовлетворенность сотрудника работой. Нельзя забывать и об ориентации на результат, т.е. использовать управление по целям и регулярно его оценивать. Для сотрудника важны прогнозируемость и «соответствие ожиданиям», поэтому всегда нужно оговаривать, чего от него ожидают другие люди и чего он может ожидать от коллектива и предприятия.

Характерна для профессионала высокого класса или руководителя среднего звена. У сотрудников, занимающих низшие исполнительские позиции, такая мотивация может привести к быстрому разочарованию, или придется затратить много усилий на то, чтобы их мотивировать, т.к. совокупность факторов «удовлетворенность работой», «результат», «соответствие ожиданиям» требует значительной работы от руководителя.

Карта мотиваторов №3

• Деньги; Творческая задача; Карьерный рост; Четкость целей.

Для кандидата характерно сочетание двух мотиваторов – «творческая задача» и «четкость целей». Человек будет хорошо мотивирован в ситуации, когда работа предполагает изменчивую среду и большую вариативность, с одной стороны, и четко измеримый результат, с другой (маркетинг, финансы, реклама, активные продажи). Ему мало подходят рутинные, процедурные работы.

Надо уточнить понимание им карьерного роста, т.к. в сочетании с формулировкой «творческая задача» он может означать профессиональный рост. Ставя цели, необходимо формулировать их в соответствии с критериями измеримости, однозначности понимания, привязки к сроку, а также подчеркивать его возможности проявить себя, привнести в работу что-то новое, проявить творческий подход.

Карта мотиваторов №4

• Одобрение; Вознаграждение; Рост статуса; Карьерный рост; Давление

Кандидат (сотрудник) имеет заниженную самооценку, для него важны внешние атрибуты успешности и признания, при этом внешнее подкрепление должно быть как положительным, так и отрицательным. Оплата будет восприниматься не как сумма денежных знаков, а как оценка его работы по сравнению с его же собственными прошлыми результатами и результатами окружающих. Возможно возникновение проблем, если такому сотруднику станет известно, что чей-то труд оплачивается выше. Большую роль будет играть личность руководителя, поэтому большое значение имеет баланс признания и критики. Для сотрудника будут значимы конкурсы, публичные поощрения и т.п. В ситуации, когда работа не имеет четких результатов или критериев оценки, сотрудник может быть демотивирован. Карьерный рост воспринимается как рост статуса и признания (хотя это стоит проверить дополнительно). Для такого сотрудника любое улучшение (рост зарплаты, новый компьютер, машина, более «продвинутое» название должности, даже без реального роста) стоит преподносить как признание его заслуг, выделение его из общего ряда.

Карта мотиваторов №5

• Безопасность / стабильность; Карьерный рост; Чувство ответственности

Довольно редкое сочетание мотиваторов. Безопасность и стабильность характерны особенно для работников бухгалтерии. Эти мотиваторы абсолютно не подходят для кандидата на вакансию, связанную с резкими изменениями и стрессами (клиентский сервис, продажи).

Чувство ответственности – также подходящий мотиватор для работы в бухгалтерии, но, скорее всего, данная формулировка идет уже от понимания специфики работы. Стоит обратить внимание на отсутствие материального фактора. Это может быть связано, вероятнее всего, или с тем, что человек настолько уверен в себе, как профессионал, что он может в любом случае рассчитывать на значительные деньги, или с хорошим уровнем дохода из других источников (женщина, имеющая обеспеченного мужа).

Будет сложно материально мотивировать такого сотрудника. При управлении стоит подавать рост вознаграждения как карьерный рост и показатель того, что предприятие его ценит (стабильность). Надо уточнить, что именно в глазах кандидата карьерный рост – рост как управленца или как профессионала.

Карта мотиваторов №6

• Человеческие отношения; Понимание общих целей; Понимание необходимости; Результат, материальная форма карьерного роста

Очень интересное и редко встречающееся сочетание мотиваторов. Можем предположить, что данный кандидат является руководителем высокого уровня, лицом, участвующим в прибыли предприятия или собственником. Об этом свидетельствуют последние три формулировки. Такой человек будет эффективен только в благоприятных для него корпоративной культуре и микроклимате («человеческие отношения»), при условии разделения общих стратегий организации. Еще лучше, если он будет принимать участие в их создании и внедрении. Такой сотрудник на рядовой позиции потребует слишком много внимания, при этом весьма вероятна его демотивация. Ему также не подходит авторитарный стиль менеджмента или бюрократическая корпоративная культура (т.к. в этом случае вряд ли возможно хорошее понимание общих целей и необходимости). При соблюдении всех выше перечисленных факторов, такой кандидат, скорее всего, станет хорошим руководителем высокого уровня, лояльным к предприятию, не придающим большого значения своему статусу и воспринимающим карьеру и деньги скорее как свидетельство достигнутого результата, нежели как то, что предприятие должно ему предоставить.

Источник

Проективные вопросы

Методика основана на особом построении вопросов таким образом, что они предлагают кандидату оценить не себя, а людей вообще или какого-то персонажа.

Проективные методики основаны на том, что человек склонен проецировать, то есть переносить свой жизненный опыт и представления на интерпретацию/ объяснение действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и тому подобное. Именно на этой закономерности основан целый ряд психодиагностических методик различного уровня сложности (можно вспомнить широко известный тест «Фантастическое животное», «Пятно Роршаха», а также, например, ТАТ (тематический апперцептивный тест), который весь построен на том, что человек должен описывать действия персонажей на специальных картинках, объяснять причины и следствия их поступков). Подобные тестовые методики дают чрезвычайно интересные и высоко валидные данные. Преимущество проективных методик перед стандартизированными опросниками (например, Тест Кеттела) состоит, главным образом, в том, что они гораздо в меньшей степени могут быть «просчитаны», меньше вероятность большого количества социально-желательных ответов. Почему же не остановиться именно на таких методах оценки кандидатов в ходе интервью? Можно выделить две основные причины:

— Подобные методы в большей степени ориентированы на ПОМОЩЬ человеку, психокоррекцию в дальнейшем, нежели на оценку профессионально значимых компетенций. Кроме того, они дают в ряде случаев слишком личную информацию, получать которую в ситуации бизнес-интервью может быть не очень корректно

— И сам процесс тестирования, и интерпретация результатов, как правило, занимает довольно значительное время, вплоть до нескольких часов. Условия подбора персонала в современной коммерческой организации, как правило, не дают таких значительных временнЫх возможностей – требуется что-то, что дает результат быстрее.

Таким образом, мы приходим к следующим выводам:

— Принцип проективных методик очень хорошо подходит к ситуации интервью, благодаря меньшей вероятности социально-желательных ответов

— Необходима адаптация проективных методик по двум параметрам: скорость тестирования и обработки результатов и направленность на диагностику компетенций, характерных для профиля должности сотрудника современной коммерческой организации.

Именно исходя из изложенных выше подходов, разработаны и апробированы более чем на 5000 респондентах проективные вопросы для бизнес-интервью и сам принцип их моделирования.

Однако важно не только то, как составлены проективные вопросы, но и то, каким образом мы их используем в ходе интервью, что может весьма существенно влиять на валидность метода.Есть несколько правил, соблюдение которых дает нам возможность получить высоко валидный результат оценки.

— Вопросы задаются в быстром темпе и отвечающего просят дать первый ответ, пришедший в голову, или несколько различных вариантов ответов. Первое, что приходит в голову отвечающему, является именно значимыми для него факторами.

— Вопрос должен быть направлен на оценку других людей или их действий, что делает человека более раскованным и позволяет избежать социально-желательных* или заведомо ложных ответов, которые кандидат дает, исходя из желания понравиться.

— Форма вопроса должна быть открытой (то есть вопрос начинается с вопросительного слова и предполагает развернутый ответ или объяснение)

— Вопросы не должны задаваться подряд тематическими блоками (например, несколько вопросов, раскрывающих мотивацию, подряд) так как это повышает вероятность попыток кандидата понять принцип интервью и «подстроиться» и дать социально-желательный ответ.

— Желательно наличие смысловой связи проективных вопросов с предшествующим контекстом, так как в этом случае они звучать более естественно и не привлекают особого внимания кандидата (привлечение особого внимания к какому-то вопросу всегда снижает достоверность информации и повышает вероятность получения социально-желательного ответа)

Приведем примеры нескольких проективных вопросов и рассмотрим, как они работают на практике, поговорим об их самостоятельном моделировании.

Проективные вопросы

Почему человек выбирает ту или иную профессию?

Мотивы честного поступка/ поведения

Ценности применительно к организации

«Болевые» точки с точки зрения конфликтности или опыта кандидата

Узкие места при работе с клиентом

Узкие места при работе с клиентами

Мотивация + неприемлемые для человека моменты на работе

Мотивация + лояльность к работе и компании

Модель успеха (если кандидат идентифицирует себя с рядовым сотрудником) или ожидания от подчиненных (если кандидат идентифицирует себя с руководителем)

Представление о руководителе, оптимальном для кандидата

Получив ответы на данные вопросы, можно:

· соотнести ожидания кандидата с реальной ситуацией в компании;

· проанализировать карта мотиваторов будущего сотрудника (см. табл. 2).

. При интерпретации ответов на проективные вопросы обязательно обращайте внимание на ИЗБЕГАНИЯ.

Рассмотрим более подробно на примерах и пояснениях интерпретацию и анализ ответов на проективные вопросы по тематическим группам.

Мотивация

Мотивация – один из важнейших и очень трудно изменяемых факторов, который следует учитывать при приеме человека на работу и последующем построении системы ситуационного руководства. Мы не будем подробно рассматривать здесь теории мотивации: они многим известны, и их можно найти в большинстве серьезных книг, посвященных менеджменту. Но для правильного и единого понимания дальнейшего остановимся на нескольких моментах:

— Мы говорим о личностных мотивах/ потребностях и ценностях человека, а не о системе мотивации, существующей в организации

— Мы рассматриваем весь комплекс мотиваторов, а не останавливаемся только на материальных стимулах

— Очень важно осознавать, что в реальной жизни один и тот же ФАКТОР может быть использован для удовлетворения различных потребностей человека в зависимости от того, как именно он будет преподнесен

— Мотивы, потребности и ценности индивидуальны, они не могут быть абсолютно идентичными для какой-то социальной группы или для всех сотрудников в организации, поэтому нам важно уметь определять и использовать индивидуальные мотивы/ потребности будущего или реального сотрудника

— Очень многие руководители склонны приписывать своим сотрудникам свою собственную мотивацию (это, опять-таки, связано со склонностью человека к проекции), что ведет к большому количеству ошибок в управлении. Избежать такой ситуации можно, в первую очередь, правильно осуществив оценку будущего сотрудника и его мотивации в ходе интервью

— Мотивы могут меняться с течением жизни и развитием карьеры человека как под влиянием внешних, объективных, факторов, так и в связи с развитием и изменением личности. Это означает, что диагностику мотивации необходимо периодически проводить снова.

— Мотиваторы (в дальнейшем используем этот термин в том значении, которое определено в данный момент, хотя ряд исследователей мотивации, например Герцберг, разделяли понятия мотиваций и гигиенических факторов) – это те факторы, которые повышают эффективность работы человека или/и его удовлетворенность за счет того, что соответствуют его внутренним потребностям/ мотивам, которые в настоящий момент частично или полностью не удовлетворены и требуют удовлетворения.

— Для большинства людей характерна мотивация, основанная на нескольких мотиваторах, которые определенным образом соотносятся друг с другом. При проведении анализа карты мотиваторов, или карты мотиваторов, мы должны принимать в расчет не один из факторов, а их последовательность, приоритетность в совокупности.

В таблице «Анализ карты мотиваторов» приведены часто встречающиеся группы ответов на проективные вопросы, касающиеся мотивации, и интерпретация этих ответов по отдельности.

Анализ карты мотиваторов

Деньги, мат. стимул, , зарплата

Слишком сильный интерес к материальному вопросу

Человек мотивируется только деньгами, на данный момент чрезвычайно желательно формировать дополнительные мотиваторы, в противном случае человек легко поменяет работу, исходя только из материального интереса

——«»—— — не появляется вообще

Материальный фактор практически не имеет значения

Надо иметь в виду, что при потере интереса или субъективных стимулов человек очень легко перестает эффективно работать

Соответствие оплаты результатам труда, справедливость оплаты, оплата в соответствии с вкладом

Большое значение имеет не столько сумма вознаграждения, сколько восприятие сотрудником ее справедливости или несправедливости в соотношении с результатами труда

У человека повышенное внимание к справедливости/ несправедливости оплаты труда. Для него очень важно понимание причинно-следственных связей, необходимо помнить об этом для эффективного управления сотрудником

Оценка, похвала, вознаграждение и т.п.

Внешняя референция, наиболее значимы для человека факторы внешней субъективной оценки

Для человека наиболее значима внешняя оценка, его необходимо хвалить и быть очень осторожным при критике или негативной оценке

Слава, почет и т.п.

То же в сочетании с большими амбициями

Слишком ориентирован на признание, часто человек со значительными комплексами, необходимо быть очень осторожным при оценке деятельности, очень часто желание быть на виду становится самоцелью, может вступать в конфликты для того, чтобы выделиться

Карьера, карьерный рост, перспектива и т.п

Ориентация на карьерный рост, если встречается более 1 раза – преувеличенная значимость

Эффективен, если есть и он видит перспективы карьерного роста. На тупиковые должности брать не стоит. Может вступать в конкуренцию с руководителем, проявлять амбициозность, если не видит перспектив

Ориентация на статусные, а не столько на реальные моменты

Легче всего мотивировать статусными факторами без изменения зоны ответственности

Профессиональный рост, мастерство, развитие и т.п.

Ориентация на профессиональное развитие и рост, это является самостоятельной ценностью

Мотивирует обучение, повышение квалификации, крайне значимо экспертное влияние

Совпадение целей, понимание целей

Человек наиболее эффективен только в тех ситуациях, когда он понимает и разделяет цели более высокого уровня

Человек эффективен только тогда, когда при постановке цели перед ним ему объясняется необходимость ее достижения для общих целей компании. Может быть малоэффективен, если не разделяет общих целей

То же, но на более высоком уровне

Необходимость четких формулировок либо отрицательный опыт в данной сфере

Человек либо не умеет, либо не хочет работать в условиях размытой зоны ответственности, при нечеткости формулировок целей, как правило, не стремится или не может их достичь

Ориентация на результат самоценна для человека

Прекрасная мотивация, для человека подобного типа необходимо ставить завышенную планку целей

Азарт, соревнование, быть лучше и т.п.

Человеку необходимо для эффективной работы постоянно иметь возможность сравнивать свой результат с результатом других людей или своими собственными

Эффективны торговые конкурсы, диаграммы успеха и подобное

Ориентация на интересную работу, необходимо понять, что под этим подразумевается

Постоянно необходимо показывать новое в работе, интересное. Мотивирует повышение квалификации, возможность увидеть новые грани в работе. Опасность – при потере интереса человека утрачивает эффективность, малопригоден для рутинной работы

Полномочия, ответственность, самостоятельность

Заинтересованность сотрудника в высоком уровне самостоятельности

Необходимо давать достаточно большую свободу в принятии решений, показывать реальные достижения и полномочия в том круге задач, за который человек отвечает. При его общей успешности имеет смысл расширять этот круг

Хороший руководитель, личность руководителя

Ориентация в значительной степени на личность руководителя, именно это будет оказывать значительное влияние на мотивированность сотрудника

Стоит использовать харизматическое влияние, надо помнить о том, что при отсутствии личного взаимопонимания с руководителем эффективность сотрудника может значительно снижаться

Отношения, коллектив, хороший коллектив, микроклимат и подобное

Ориентация в значительной степени на отношения с людьми, это важный фактор

Человек обязательно должен удачно вписываться в коллектив и корпоративную культуру. При работе значимо чувство локтя, человек мотивируется лучше всего пользой для всего коллектива и репутацией в коллективе

Отношения на равных

Значимость амбиций, слабое умение работать под давлением

Возможна слабая управляемость, приемлемо только для руководителей достаточно высокого уровня

Человек ориентирован на ту работу и ситуацию, которая вызывает желание работать или проявлять себя

При изменении структуры желаний возникает опасность того, что человек вообще перестанет работать

Высший уровень мотивации

Прекрасно для работы, допускающих творчество, неприемлемо – для рутинных

Отрицательный опыт в данной сфере или болезненное отношение к данным факторам

Проанализировать, в чем причина и исходя из этого принимать решение

Избегание неприятностей и т.п.

Для него более эффективно наказание, нежели поощрение во многих случаях, могут быть проблемы с самооценкой и уверенностью в себе

Значимы факторы внешнего комфорта или был негативный опыт в данной сфере

В зависимости от ответа на предыдущий вопрос принимается решение о желательности данного человека. Для высоких позиций неприемлемо.

Анализ карты мотиваторов кандидата позволяет не только принять решение о том, подходит ли нам этот кандидат, но и правильно оказывать на него влияние уже в процессе работы.

Рассмотрим несколько вариантов ответов кандидатов на проективные вопросы, касающиеся мотиваторов, и проведем их интерпретацию (полностью воспроизведены формулировки, данные в ходе ответов на вопросы):

На самом деле, при получении такого ответа стоит уточнить, что же понимает кандидат под самореализацией. Если уж результат такой, как представлен в данном примере, мы можем предположить следующее: достаточно сбалансированный результат, сочетается материальная и нематериальная мотивация, для человека значимо как содержание, так и внешнее признание. При управлении таким сотрудником надо помнить о том, что ему необходимо некоторое внешнее положительное подкрепление, но не чрезмерно. Основная задача – уточнить, что именно стоит за самореализацией.

Для данного кандидата характерно хорошее сочетание двух пунктов «творческая задача» и «четкость целей», таким образом можно предположить, что данный человек будет хорошо мотивирован в ситуации, когда работа предполагает изменчивую среду и большую вариативность, с одной стороны, и четко измеримый результат, с другой (например, это ряд вакансий в маркетинге, финансах, рекламе, активных продажах и некоторые другие). Ясно, что рутинные, процедурные работы мало подохят для сотрудника. Стоит также в дальнейшем уточнить понимание карьерного роста, так как в сочетании с предшествующей формулировкой «творческая задача» это вполне может означать рост профессиональный. Ставя цели перед таким сотрудником, надо формулировать их в соответствии с критериями измеримости, однозначности понимания, привязки к сроку (можно обратиться к критериям SMART – цели)*, а также подчеркивать его возможности проявить себя, привнести что-то новое, проявить творческий подход.

— Соответствие ожиданий. Своих и окружающих

Для данного кандидата характерно преобладание нематериальной мотивации. Важно выяснить, какой именно должна быть работа, чтобы ему нравиться, в ходе работы ему надо периодически предлагать именно те задачи, которые вызывают максимальный интерес, причем подчеркивать это. Требуется постоянное отслеживание того, насколько работа удовлетворяет сотрудника. При этом стоит отметить, что присутствует ориентация на результат, то есть обязательно стоит использовать управление по целям и регулярно оценивать результат. Для кандидата важна определенная прогнозируемость и «соответствие ожиданий», поэтому всегда стоит оговаривать, что ожидается от него другими людьми и что он может, в свою очередь, ожидать от коллектива и организации.

Мотивация такого рода достаточно характерна для профессионала высокого класса или руководителя среднего звена. При рассмотрении кандидатов на низшие исполнительские должности такая мотивация может привести к тому, что сотрудник быстро разочаруется или нам придется затрачивать слишком много усилий для того, чтобы его мотивировать, так как совокупность факторов «работа нравится», «результат» и «соответствие ожиданий» требует большой работы от руководителя.

Данный кандидат имеет ярко выраженную внешнюю референцию, для него очень важны внешние атрибуты успешности и признания, при этом внешнее подкрепление должно быть как положительное, так и отрицательное. Интересно, что оплата, скорее всего, будет восприниматься не как сумма денежных знаков, а как оценка работы по сравнению с его же собственными результатами и результатами окружающих. Возможно возникновение проблем, если такой сотрудник узнает о том, что чей-то труд оплачивается выше. Большую роль будет играть личность руководителя, важно правильно понять баланс признания и критики. Для такого сотрудника будут значимы конкурсы, публичные поощрения и тому подобное. В ситуации, когда работа не имеет четких результатов или критериев оценки, сотрудник может быть демотивирован. Карьерный рост на данный момент воспринимается как рост статуса и признание (хотя стоит проверить дополнительно). Для такого сотрудника любое улучшение (рост зарплаты, новый компьютер, машина, более «продвинутое» название должности, даже без реального роста) стоит преподносить как признание его заслуг, некое выделение из общего ряда.

Кандидат подходит на вакансии, предполагающие амбициозность, дающие возможность получать признание, например, на позиции в продажах или маркетинге. Стоит говорить о том, что кандидату больше подходят рядовые позиции, так как для руководящих он слишком зависим от внешнего мнения. Кандидат не очень хорошо подходит на вакансии, предполагающие значительную самостоятельность или территориально удаленные от офиса и руководителя.

От руководителя требуется большое мастерство в управлении и довольно значительное время, которое необходимо будет уделять управлению данным сотрудником.

Довольно редкое сочетание мотиваторов, в данном случае речь идет об интервью с сотрудником бухгалтерии, в связи с этим безопасность и стабильность – хорошие мотиваторы. Надо сказать, что такие мотиваторы абсолютно не подходили бы для кандидата на вакансию, связанную с резкими изменениями и стрессами (например, клиентский сервис, продажи). Чувство ответственности – также подходящий мотиватор для работы в бухгалтерии, скорее всего, данная формулировка идет уже от понимания специфики работы. Стоит обратить внимание на отсутствие материального фактора. Это может быть связано, вероятнее всего, или с тем, что человек настолько уверен в себе как профессионал и что он может в любом случае рассчитывать на значительные деньги, или с хорошим уровнем дохода из других источников (например, женщина, имеющая обеспеченного мужа). О том, с какой ситуацией мы имеем дело, можно судить, исходя из профессионального уровня и стоимости на рынке труда. В данном интервью ситуация первая. Есть определенные риски, связанные с тем, что нам будет сложно материально мотивировать такого сотрудника. При управлении стоит подавать рост вознаграждения как карьерный рост и показатель того, что компания его ценит (стабильность). Желательно уточнить, что именно для кандидата карьерный рост – рост как управленца или профессиональный (для сотрудников бухгалтерии достаточно часто характерно второе).

— Понимание общих целей

— Результат, материальная форма карьерного роста

Очень интересное и редко встречающееся сочетание мотиваторов. Мы можем высказать гипотезу о том, что данный кандидат является руководителем высокого уровня, лицом, участвующим в прибыли предприятия или собственником. Об этом свидетельствуют последние три формулировки. Такой человек будет эффективен только в благоприятной для него корпоративной культуре и микроклимате («человеческие отношения»), при условии разделения общих стратегий организации, еще лучше, если он будет принимать участие в их создании и внедрении. Такой сотрудник на рядовой позиции потребует слишком внимания и весьма вероятна его демотивация, также ему не подходит авторитарный стиль менеджмента или бюрократическая корпоративная культура (так как в этом случае вряд ли будет хорошее понимание общих целей и необходимости). При соблюдении всех перечисленных факторов, это будет, скорее всего хороший руководитель высокого уровня, лояльный к организации, не придающий большого значения своему статусу, воспринимающий карьеру и деньги скорее как достигнутый результат, нежели как то, что организация должна ему предоставить.

Ценности, честность, лояльность

Информация, которую мы получаем, задавая вопросы этой группы, отчасти сходна с информацией о мотиваторах, однако также дает нам дополнительные сведения о ценностях человека. Это особенно важно для компаний с осознанно сформированной корпоративной культурой, которую руководство стремится сохранять и укреплять, а также в ситуации, когда работа человека предполагает большое количество искушений. Кроме того, мы узнаем те модели поведения, которые человек считает возможными, наиболее часто встречающимися, и можем сопоставить их с тем, что характерно и ожидаемо в нашей организации.

Приведем примеры вариантов ответов и их интерпретации:

1. Почему в одних организациях люди воруют (работают налево), а в других – нет?

— Потому что в одном случае люди работают как бы на себя, они заинтересованы в успехе общего дела, есть команда, а в другом всего этого нет.

Позитивная мотивация честности, для человека важно общее дело, команда.

— Платить надо достаточно.

Оправдание нечестности желанием больше зарабатывать. При получении подобного ответа стоит внимательно оценить честность кандидата, попытаться «прощупать» его другими способами. По сути дела, кандидат вполне допускает, что если оплата субъективно не удовлетворяет сотрудника, то можно воровать или работать налево.

— Где-то просто нечего украсть.

Аналогично предыдущей ситуации: нечестность допускается, если она возможна с практической точки зрения. Так же, как и в предыдущем случае, требует дополнительной проверки.

— Это зависит от отбора людей: есть люди честные, их и надо брать на работу.

Позитивный ответ, если в организации культивируется честность и отбор персонала идет, в частности, по этому критерию. В этом ответе нет субъективных оправданий нечестности: все зависит от того, какой человек.

2. Как вы объясните такую ситуацию: руководитель в отпуске, а люди работают так же много, как и в его присутствии?

— Заинтересованы в результате.

Мы получаем дополнительную информацию о мотивации человека, а также получаем позитивную модель ответственного отношения к делу – заинтересованность в результате.

— Правильно поставлены цели, люди знают, что надо делать

Аналогично предыдущему, при этом в управлении этим человеком стоит учитывать значимости четкости целей.

— Так контроль и без руководителя есть кому осуществлять, есть же зам и, потом, все равно руководитель узнает.

Ответ требует дальнейшей проверки того, насколько способен кандидат работать без давления и контроля, так как в данном случае единственное объяснение ситуации заключалось в том, что контроль все-таки есть, то есть не была даже допущена мысль о том, что люди все-таки могут работать и совсем без контроля.

Коллектив, общение с людьми (вопросы 5, 6)

Данные вопросы показывают нам ожидания и предпочтения по коллективу и окружению. Причем мы можем получить информацию несколько разного типа, используя оба вопроса из пункта 5: представления о продуктивном и комфортном коллективе могут как совпадать, так и расходиться. Безусловно, лучше, если они совпадают. 6 вопрос больше направлен на выявление ожиданий от индивидуально-личностных отношений, а также показывает, какую модель общения кандидат считает наиболее правильной и успешной. Нам остается соотнести представления кандидата с тем, что есть у нас в организации и что мы считаем правильным. Ответы на эти вопросы нельзя считать правильными или неправильными, они, скорее, показывают, насколько кандидат сможет адаптироваться в нашем коллективе и как соотносится его представление о правильной коммуникации с нашей корпоративной культурой.

При анализе ответов о коллективе также стоит обращать внимание на сбалансированность или ее отсутствие личных и рабочих отношений:

Дружный, веселый, сплоченный – только личные отношения

Структурированный, с четко поставленными целями, профессиональный – только рабочие отношения

Профессиональный, единомышленники, взаимовыручка — баланс

Сама интерпретация особенных сложностей не представляет, но очень полезно, прежде чем использовать эти вопросы в интервью, получить ответы от уже работающих сотрудников, оценить, насколько они совпадают (однородность ожиданий и их совпадение с корпоративной культурой компании) и в дальнейшем сопоставлять ответы кандидатов с ответами, преобладающими у уже работающих сотрудников.

Мотивация карьеры (вопрос 7)

Данный вопрос очень важен: дело в том, что большинство кандидатов, претендующих на работу в коммерческой структуре, будет в том или ином контексте говорить о стремлении к росту. Некоторые делают это просто потому, что считают это социально желательным (ведь плохо ни к чему не стремится), другие смешивают и путают разные понятия. Это вопрос как раз и помогает нам определить, действительно ли кандидат стремится к карьерному росту как таковому (то есть стремится управлять людьми) или для него большее значение имеют другие факторы. Очень часто случается, что люди смешивают представление о карьерном росте с ростом дохода, профессиональным совершенствованием, стабильным положением на рынке труда. Если же мы видим, что подмены карьерного роста другими факторами не происходит, то можем, какие факторы побуждают данного человека стремиться к карьерному росту. Зная их, мы можем дополнить картину карты мотиваторов кандидата, а также понять, каким образом позитивно воздействовать на сотрудника в случае невозможности карьерного роста. Также мы получаем дополнительные инструменты оценки того, стоит ли приглашать на работу кандидата в случае, когда рост в ближайшее время невозможен.

Конфликты (вопросы 12-15)

Ответ показывает основные проблемные зоны и возможные причины конфликтов в разных сферах (организация, люди, клиент). Нам важно оценить степень конфликтности, то есть насколько серьезны или, наоборот, незначительны называемые возможные причины конфликтов. Например, кандидат называет основной причиной конфликта с клиентом то, что клиент недостаточно четко описывает свои потребности. Безусловно, это не должно быть причиной конфликтов, таким образом можно предполагать повышенную склонность к конфликтам с клиентами, неумение формировать и выявлять их потребности. В другой ситуации об увольнении по факту прохождения испытательного срока кандидат говорит о том, что, наверное, не со всеми в коллективе нашел взаимопонимание. Это также определенный сигнал. Еще раз напомним, что пока мы делаем только предположения, необходим дальнейшая проверка, например, при помощи cases. Если же кандидат называет серьезные причины конфликтов (например, руководство нарушило обещания по размеру компенсаций), то такие ответы мы используем для того, чтобы оценить не конфликтность как таковую, а узнать негативный опыт кандидата или наиболее принципиальные для него моменты.

Клиенты (вопросы 13, 14)

Мы можем оценить «узкие места» при работе с клиентами, которые характерны для данного кандидата, а также узнать о его предыдущем негативном опыт и оценить, насколько он для нас критичен. Например, кандидат дает ответ: «Наиболее проблемный клиент – это клиент, который сам не знает, чего он хочет». Если в обязанности будущего сотрудника, в первую очередь, входит формирование потребностей клиента, если продукт и процесс формирования заказа очень сложен, то стоит подумать, подходит ли такой кандидат. Если же обязанности сводятся к предоставлению информации клиентам, которые сами обратились в компанию и формирование заказа не представляет сложности, то данный ответ для нас абсолютно нейтрален.

Руководитель (вопрос 20)

Результаты ответов на этот вопрос дают нам представление о том, какой руководитель больше всего подходит данному кандидату. Особое внимание необходимо обратить на избегания. Остается только сопоставить ответ кандидата с реальным положением дел. Если же мы интервьюируем руководителя высокого уровня, то ответ на этот вопрос также дает нам информацию о тот, какую модель управления и поведения руководителя он считает наиболее правильной и успешной. Снова нам надо сопоставить эту модель с тем, что мы хоти видеть в нашей организации.

Сотрудник (вопрос 19)

Если ответ дает человек, который не имеет опыта или ярко выраженной склонности к руководящей работе, то мы получаем представление о модели успешности в организации, то есть каким, по представлению кандидата, надо быть, чтобы оцениваться как хороший сотрудник. Если же ответ дается руководителем или ярко выраженным лидером, то мы получаем информацию о предпочтениях по характеристикам подчиненных. И, как в предыдущей ситуации, нам имеет смысл сопоставить предпочтения с реальной ситуацией.

Источник